大卖家们的惆怅和烦恼

     网商MBA已经走入第四期，作为网商中的佼佼者，来自四面八方的学员为了相同的目标集结这里。他们希望通过一周的时间安静投入的去沉淀，认识一些网商朋友，交流心得，彼此鼓励，在各自的网商之路上继续书写辉煌。毕业答辩作为课程的最后一环，充满亮点，答辩准备期的团队协作，答辩环节的针锋相对，观点碰撞后的恍然大悟。本期《卖家》独家记录第四期的毕业答辩，速览这一期的网商瞬间。相信对于每一位网商而言，无论你是否身在这个课堂，都可以感受到网商的豪情和睿智。

答辩组成员

评委会成员

万善（淘宝大学及校园活动主管）

杜立江（衣品天成旗舰店）

阮华君（长生鸟fenix旗舰店）

答辩题目

案例（一）

   这是一家线下知名休闲服饰品牌开设的商城旗舰店。该品牌在全国各地有4000多家专卖店，年销售额超过百亿。商城旗舰店开设时间近10个月，从最初的几个人，发展到目前40几个人；从最初每天销售上千元，到目前每天销售3～5万元，在参加推广活动的情况下，每天销售可达几十万甚至过百万元。公司有把网上销售做大做强的决心，但在运作过程中仍然遇到很多问题，成为发展的瓶颈。

存在问题：

1.人力资源问题：公司缺乏具有丰富电子商务经验的领军人物。如何进行队伍建设？自己培养还是空降？自己培养的话，有哪些好的培养渠道？空降的话，会有什么问题？

2.转化率问题：该店每天UV大约3～5万，但转化率只有1%左右。有推广活动时，转化率反倒大幅提高，业绩波动非常大。转化率低的主要根源在哪里？怎么才能有效提高转化率？

3.分销问题：该店打算引入网上分销，但会不会造成混乱（比如货品管理、定价体系等）？如何避免？是将货品批发给分销商合适还是代发货的模式更好？如何进行分销商的管理？

案例（二）

   某公司主要设计、生产（面料自行采购，代工）、销售男装。2008年～2009年经营淘宝C店，销售非自有品牌，2010年进驻商城，开设旗舰店，开始经营自主品牌。公司目前有员工20多人，其中设计1人，生产跟单1人，A店店长兼售后1人，客服4人，B店店长兼售后1人，客服4人，代理部1人，美工2人，数据分析1人，客户维护2人，发货部3人，质检2人，财务兼人力资源1人。2009年C店交易额800万，广告投入80万元，2010年目标完成销售额2000万元，广告投入300万元，到6月完成销售额600万元，广告投入50万元，7月开始进行人员扩容和人员调整，大致架构为：

存在问题：

1. 如何建立品牌和自己的设计体系？

整个团队对服装设计生产环节几乎一无所知。2010年春季开始涉足设计生产环节，6月份开始设计人员到位，准备下半年发力，但对品牌建立、设计都是摸着石头过河，如履薄冰！

2. 如何建立自己的供应链方案？

创始人和2009年前团队对设计、面料、制版、生产完全一无所知，设计生产人员全部是后期组建，这个队伍的实际能力还没有经过实践检验，同时原来以批发市场为依托，几乎没有库存，现在开始库存加大，供应链整合非常担心。

3. 如何合理设定2010年下半年到2011年上半年的推广方案（包括思路，预算，方式等）

推广方式在2009年包括2010年上半年都是以直通车为主，而且直通车的投放非常粗放，效果持续走弱，广告占比太高，没有形成良性的发展趋势，回头客比例太低。虽然准备成立营销部，但专业人员非常欠缺，主要以内部人员的调岗解决，对下半年的营销和广告投放计划没有底。

答辩流程

答辩要求：

请仔细阅读案例的内容及问题并进行探讨（针对6个问题都要有所准备），之后将通过抽签确定该组需要答辩的选项，并将探讨的内容结果表现在纸上。答辩环节，当轮到答辩次序后，请全组上台，由小组发言人发言阐述。全组接受评委组及其他组的提问。

答辩评选标准：

1、答辩的内容是否是“干货”，是否具有可实施性

2、内容是否全面、深入，经得起评委和学员提问考验

3、内容表达是否具有逻辑性，团队成员是否积极表现

答辩程序：

1、请各组组长上台抽签答辩次序

2、内容讨论及展现到纸上（20分钟）

3、每组上台内容阐述10分钟

4、答辩10分钟（评委和学员提问）

5、在所有组都结束后，每组做总结陈词（2分钟）

答辩环节

我们认为影响转化率的因素分别有：价格、产品、营运、顾客、竞争。具体分析如下表：

    综上，雷帮认为该店铺转化率低的根源是网店价格。考虑到也许是平时定价和线下店相仿而推广活动是有大幅度的降价，所以推广活动期间销售额大增。转化率的低落和波动是该品牌为避免线上线下渠道利益冲突在价格和产品结构设置上不合理的表现。建议在产品价格、产品结构、精准性推广方面多下功夫，可以实现网店转化率的提升。

大唐会通过一个循环的闭环来阐述推广方案的问题。

1）数据分析

网站流量、销售、客户数据分析：对过去的网站流量数据、销售数据及客户数据进行分析，分析现有客户的定位、客单价、客户地区分布、客户客户年龄等信息。

直通车数据分析：对2009～2010年上半年的直通车各关键字的投放数据进行分析，剔除跳失率过高的关键字，为后期的关键词优化提供数据支持。

2）目标设定

营业额3000万：根据公司2009年业绩，结合2010年业绩增长情况，综合淘宝增长速度，2010年7月～2011年6月营业额目标设置为3000万元

推广费用400万：2009年推广费用占比10% ，2010年1～6月推广费用占比8.3% ，考虑到2010年起开始创立自有品牌，建议采取品牌推广与促销并重的方式，推广费用设定为400万，占比13.3% 。

3）推广思路

4）问题分析

5）费用预算

供应链解决方案：

    团队认为供应链是电商非常重要的一环。如果是一个完全没有供应链的工厂或者一个品牌拥有商，想要走到上游做供应链的话，可以分为三个阶段：初期、成熟期、未来规划。

    初期初定为1～2年，可分为两种方案。第一种方案是建立自己的组织架构，比较适合于品牌拥有商，这是要求商家自己要把握的，不是分包出去的。组织结构分为四块：设计、面料、制版、生产。第二种方案是外包车缝100%。

    成熟期3～5年，当公司发展到发货量已经很大、半人肉状态已经无法运营、不能满足网络市场需求的时候，需要引入ERP系统。生产物料控制系统PMC（Production Material Control）来追货期、跟进度和谈价，物料需求计划系统MRP（Material Requirement Planning），这个系统在第二期翻单非常重要。生产建议是50%的车缝外包、50%的自主经营。

    未来规划期5年左右，有两种方案，一种像美特斯•邦威一样，100%全部车缝外包。一种如果想拥有自由上游生产基地的话，70%自营30%外包，来应付淡季、旺季的生产需求。

    具体剖析如下：

    设计：都说招人难，那么具体看你想要招什么样的人。如果你是招聘那种很有经验的设计人员，那么空降兵是一种。另外一种选择是有1～2年的工作经验的奋斗男女。这里有优点也有缺点。空降兵，优势是经验丰富，带队绝对没问题，弊端是他未必适应你的品牌文化，公司背景不够大，留不留得住要看管理者的个人魅力了。如果是非空降兵的奋斗男女，有一定经验，可能进展的稍微慢一点。要求：1）Photoshop、CorelDRAW两种设计软件必须擅长； 2)经常参加国内外的时尚秀；3）具备捕捉市场的能力，如果能买到畅销版那也是一个buyer的能力；4）跟工厂交流无障碍。

    面料：分为面料开发和面料采购，分开可以避免采购拿回扣的问题。面料开发，需要对面料非常熟悉，学校毕业的也可以，最好有3～5年的工作经验，了解一件衣服要用多少种物料，懂得建立一个面料系统，系统需要清晰记录面料成分、技术指标等参数。面料采购则需要建立供应商系统。一种面料至少要有3种以上的供应商（当然如果可以掌控的话供应商越多越好），然后对供应商进行分类，主要依据价格、交货期、质量、配合度来分类。供应商系统建立好后，不同的时期选择供应商参考的首要权重并不相同。比如，如果是翻单产品，时间紧急，货期就是选择供应商的首要因素。如果是要推下一季的新款头单，时间比较充裕，那么价格、质量就是主要考虑的因素。

    制版：制版师通俗来说就是指裁缝师傅、纸样师傅。如果聘用一位非常有经验的制版师傅，需要满足以下条件：1）需要5年以上的工作经验；2)懂得设计，能出纸样；3）有一定的车缝工艺能力；4)具有理解设计的能力。

    生产外包：我非常不建议在前期找一位非常有经验懂生产的人来全面把控生产。因为在生产这个版块，对负责人充分的放权，前期建立供应链才没有问题。但为了避免此人带走整套流程成为日后自己的竞争对手，一般建议找一位仅在生产车缝方面有足够经验的人就可以了。条件：1）原料QC（物理测试、化学测试）；2）Inline QC（裁片QC、生产进度QC、尾查QC）。QC如果需要进驻工厂，最好有5个人轮岗，否则只有一个QC很容易被工厂俘虏掉。

    未来规划：最好100%外包车缝，抓住核心团队。如果想要开拓生产线，做头单就可以。不需要为开拓生产线分散太多的精力。

    有同学反映说，找工厂合作的头单是爆款，但想翻单的时候工厂很牛不太搭理。遇到这种情况的建议是，核心抓在自己手上，找一个30～50个只做车缝的微型工厂，他们肯定会接单。有足够的生产经理和QC帮你开拓供应商源，如果没有，永远是找不到合适的供应商的。

    关于解决库存的策略，不同公司有不同解决办法。以一家内衣商家举例，最初的头单是限量生产的。作为内衣行业。3个月为一个周期，200～300件是一个基数。翻单是根据ERP来维护，在头单后5天后来计算翻单量。

    西天取经帮认为，品牌建设主要从品牌定位、包装、推广三方面着手，并需要制定较为严格的成长计划。设计体系方面则主要完善人员配备，梳理清晰工作流程。

市场定位：要了解自己的对手，找准自己的位置，放大自己的优势。案例中的公司已有两年的客户资源，风格已经确立，不用完全改变，不然会让以前的客户很不习惯。同时也要认清自己的劣势，C转B过程中，有生产和设计的劣势。

品牌包装：确立市场定位后，给品牌找到灵魂，给品牌找到名字。案例中没有策划人员，建议可以和专业的公司来合作。

成长规划：B店，新上线后，最重要的是服务和质量，购买过程中得到很好的体验，收获口碑。成长期需要约2～3年的时间，相当于人的青春期，发展快，营养要跟得上。成熟期需要品牌得到认可，也面临瓶颈，销售额很高，但是增长率比较低。要延长成熟期，可以培育新的品牌形象。

人员配备：设计方面需要加强，先招聘一名设计总监。设计总监要比较资深，把握产品风格。后续设计师、版师、样衣工也需要逐步配备完备。