甩干货分享：七匹狼供销经典案例

    七匹狼做电子商务是从08年淘宝商城开始启动，当时我们面临的环境，男装那时候开始做淘品。我们的目的，第一分销商个体数量比较多，大家都在往实体店铺来做。所以我们后期进行一系列的梳理。

    七匹狼电商到现在可以拿出来跟大家说的：第一将国内传统品牌年销售额接近10个亿，月销售亿的门槛是我们团队做的。第二年销售亿级线上分销商有五，十多个五千万的分销商。我们履创类目单品单日销量第一，都是运用了1+N+n的模式。因为七匹狼跟其它品牌有所差异，我们总代和七匹狼电商需要向总部买货，线上分销商和线下分销商权利是对等的，都需要现金买货，从不赊帐，而且供货线上线下是一致的，不需要你为了业绩购买过多的库存。七匹狼希望在年底销售中大家都有增长，唯一需要支付你用了多少钱，比如双十一可能向公司申请了一大笔资金储备货和推广，所以线上线下整合营销，因为如果不把线上线下能力整合起来你可能就没有货发。

    七匹狼电商走过所谓的路是曲折之路，携手之路，我们总结起来就是博弈，我们的业绩是共享的，但是市场是各自争夺的，甚至电商把皮具都拆出来作为独立的电商公司去拓展，也分别取得了不错的效果。

    我们认为电商很重要就是一个新渠道。我刚才跟线下小二分享了一句话：我们总认为商品和消费者通过互联网了解，这样无数线购买一个平面，但是仔细看起来这个平面是破碎的，旗舰店既要做品牌，又要做商品，但是你的销量怎么去做？你的库存怎么去做？七匹狼不是没有库存压力的，我们也面临着一旦双十一全场五折，这是标配，实际销售可能比5折更便宜，还有各种促销手段，你用什么样的货品进行支持？我们遇到最实际的问题，就是“聚划算”。为什么大家一开始特别讨厌分销？所有产品一搜索出来两千家店全部是代销，这时候应该如何调动分销商的积极性？

    所以新渠道的特征离消费者最近的网络媒体，是品牌传播。而且许多国际品牌把网购平台当做事件营销、品牌暴光率展示、社区化营销的重要载体，网购平台的广告价格正成倍暴涨。

    过去五年男装增长是56%，延伸出来的这个市场如何去占领？可能我们更多是应用特定款、专供款去做，我们分销商熟悉我的产品，因为每个分销商是自己拿钱来买货，所以他一定成为一个优秀的买手，比我更懂产品。在供应链高度发达的现在，很多店铺因为移动品类作出了不俗的成绩，所以对我们启发很大：那我的分销商专注于做牛仔裤、夹克或者衬衫，对我来讲可能推广单品更有优势。这时候旗舰店承载了明星展示的作用，把跟会员互动做起来，给他相对的体验，把价格拉高，还原于商品真正的价值所在。这时候专卖店的价格也许比旗舰店上下落差不能超过10%，比如说专卖店商品卖100块，专卖店允许卖95块，但你如果卖50块我不干，这就是共同的法则，不同的款式、不同的类别主推不同的专卖店，专卖店又细分为奥特莱斯店，所以经过旗舰店、专卖店细分了之后，又有奥特莱斯这样的店，我认为这比较符合所谓的形象店、专卖店和工厂店。所以新市场跟线下一模一样。

    我们总结线上线下传统模式，更多是品牌建设，门槛成本并不高。大多数传统品牌曾经在线下有没落的时候，通过这两年电商快速发展，也许又回到一个发展当中，它曾经的定位可能年纪大，现在可能更多年轻化，它曾经的定位可能过于便宜，但现在重新聚焦品类来打造，所以有的品牌曾经做羽绒服，可能现在有所改变，现在是一个机会。所以美国电子商务的成熟期，也是1+N+n的模式。

    供销平台能解决什么？这两年我们思考几个问题，就是第一电子商务低价打折需要不需要？一定需要，但是如果放到旗舰店去做一两天可以，时间长了人家就认为是一个打折店，所以分销可以解决这个问题。第二是电子商务要不要清库存？一定要清，但是谁来清？你要做一个工厂店。第三电子商务尤其像男装同质化比较严重，你需不需要价格大促？有一个活动上来以后，你要不要做？为什么七匹狼在曝光度和出现的机会这么多，严格意义来讲每个店可能都会有失误、都会被扣分，但是专卖店在品类细分过程中，旗舰店规避了很多政策合规化的风险，可以支持专卖店去做。所以即便是碰到价格大促，我们也是游刃有余的。第四是线上传播是不是等于淘宝广告？我也很痛苦，比如直通车最高的时候13块多，竞价很高也看不见，所以这个时候淘宝广告有效的使用，跟它的专卖店、工厂店还是有适宜性的，如果用C店去推，包括一钻到五钻的优先出现，可以利用这么多的政策去取得广告的曝光度。淘宝店跟电子商务，如果你们曾经因为自己创品牌或者经验不足，你是否可以尝试一下做七匹狼的C店分销或者B店分销，感受一下。所以我们认为电子商务从淘宝店来讲也是一种很好的创业。对线下的冲击，我们现在也在尝试，我们的分销跟供销，甚至是跟线下的总代进行联动，如果一个店铺去对接一个分销商来联动是否可行？所以我们提出了对线上的冲击供销品牌是否能够解决。所以用长尾，以品牌作为长尾，以商品分配作为一个杠杆去撬动这个利益。

    长尾是蓝色那块，但是如果做C2B怎么都不赚钱。后来我跟我的团队讲：如果看上面百色的那块，红色那块大多数品牌张已经做了，剩下白色的我们去想想，如果个性化的品类，甚至是一些皮衣或者是泛户外休闲那块，白色空间占的很大，这是线下上尾多，所以这就是惠特曼讲的小族群大市场。我这里更多强调我的直营店或者是专卖店，它的信息全部可以去实现。所以我在征求专卖店店主许可的情况下，在大的活动下可以运用我们的会员资料。

    所以线上传播，我们根据经销商的形成、专卖店的网络、工厂店的网络能够更好的接触，因为互联网本身不是进行扩散和交易，它是一个网络状的，所以这是销售平台或者单店忠诚思维度的问题，所以一定要设置成让他可以选择，他并不是一定要我这里来。

    这是线上复合全渠道覆盖策略。我们自己的商城店、天猫店甚至是C店都在做，引入整个大分销体系的概念。但是这个概念是基于淘宝分销来做的外部延伸。

    所以线上线下平和机制，目标是一致的，就是融合，以线下的渠道制度建立了线下专卖店和旗舰店的制度。线上调用机制，核心的东西是分利，利益如何进行划分，主要是线下的省代，包括线下专卖店，如果你调用它的货品你们怎么结算？它是否能够截留一部分利润？或者是否计入它的业绩中去？只要把这些解决了冲突不大。

    所以我们的货品组织严格意义上只有四个，就是线下库存、线上专供、期货采购跟爆款翻单。期货采购，我一定要让我的分销商划清或者认清他自己专注的品类。爆款翻单，我不否认现在淘宝和天猫存在着爆款情节，是推动日常销售最重要的一个手段，每个店铺里面至少有三到五个产品来支撑你日常的销售，但是线上是通过分销商作为买手的能力，它可以进行同样一个阶段、同样品牌，来告诉我钟总这个衣服我想做，我就跟设计中心说：七匹狼能不能做这个风格？如果要做怎么改？要不然以传统一年两次订购会永远赶不上计时的发生。

    第一波上新，第二波的主力销售，第三波的售謦都可以在专卖店里进行，尤其在第三季换季售謦过程中，还可以配合不同渠道和类目需求，这是我们目前做的比较得心应手的。

    我们有一个虚拟仓的概念，当分销商买断出货的商品，我们有一个供应商的概念。

    IT架构，这是对接供销平台的，外面的系统只有两个，一个是财务管理人事系统，这是公司独立的系统，我们自己有一个IT系统，中间的品牌管理、物流组织、品牌管理分销都在这个品牌上实现，所以供销平台为我们省去了大量的研发和这块的费用。

    所以我们认为线下三十年走过的路，电商只用的六年去走。